Blik op de Toekomst
Door de krapte op de arbeidsmarkt wringen ondernemers zich in alle bochten om aan personeel te komen. Maar ben je werkgever in de schoonmaakbranche, dan moet écht alles uit de kast om je bedrijf bemensd te houden. Toch begint het allemaal met één ding, zegt Jac. Weijers: ‘Zorg dat je als topwerkgever te boek staat.’
Hij zou er eigenlijk drie jaar blijven. Inmiddels zit hij er 26 jaar. De geboren Helmonder Jac. Weijers is directeur van schoonmaakbedrijf Stoffels Bleijenberg. Het van oorsprong Zeeuwse familiebedrijf heeft zo’n duizend medewerkers, vestigingen in Terneuzen, Vlissingen en Breda en is onderdeel van Vebego, een Limburgs familiebedrijf dat actief is in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland. Stoffels Bleijenberg is marktleider in Zeeland en zal dat binnen afzienbare tijd ook in Brabant zijn. Vebego heeft namelijk een nieuwe organisatiestructuur aangekondigd waarbij alle schoonmaakactiviteiten in Zeeland en Brabant door Stoffels Bleijenberg onder een nieuwe naam zullen worden uitgevoerd. Jac.: ‘Als Vebego willen wij met onze schoonmaakbedrijven elke dag impact op 10 miljoen mensen hebben. In Zeeland en Brabant is er in elk dorp wel een locatie waar we schoonmaken. Ja, het is best groot.’
Platte organisatie
De duizend medewerkers zijn bijna allemaal schoonmakers: 750 in vaste dienst, 250 via tijdelijke contracten of payroll. Verder heeft Stoffels Bleijenberg 50 leidinggevenden (objectleiders en assistent-objectleiders), een handvol regiomanagers en een algemeen directeur. ‘Een platte organisatie dus, waarin we bovendien veel hebben geautomatiseerd.’ Hoewel het aantal mannelijke schoonmakers stijgt is het overgrote deel vrouw, ruim 80%. Zij werken gemiddeld 22 uur per week. Ongeveer 55% van de medewerkers heeft een migratieachtergrond of is arbeidsmigrant, en dit aandeel stijgt sterk. Jac.: ‘De origineel Nederlandse medewerker verdwijnt uit het schoonmaakvak. Dit heeft deels te maken met aanzien: ze zitten liever bij de supermarkt achter de kassa, terwijl schoonmaak veel beter verdient. Het komt ook omdat schoonmaak helaas nog vaak avondwerk is. Mensen uit andere culturen hebben hier minder moeite mee.’
Belachelijk moeilijk
Net zoals in de groensector is er in de schoonmaakbranche een structureel tekort aan arbeidskrachten. Het spreken hierover was lange tijd taboe, omdat geen schoonmaakbedrijf dit risico bij een aanbesteding wilde toegeven. Maar na corona kan geen werkgever er meer omheen. ‘De coronacrisis heeft het arbeidstekort op een bijzonder manier versterkt’, vertelt Jac.: ‘Wij hebben door corona niemand hoeven ontslaan. Nul leegloop bij onze vaste medewerkers. Weliswaar kwam het schoonmaken in hotels compleet stil te liggen, maar deze medewerkers konden we binnen Vebego een baan aanbieden in de zorg. Kantoren waren minder bezet, maar daar moest door het besmettingsgevaar wel vaker en grondiger worden gereinigd. We hebben dus van niemand afscheid hoeven nemen vanwege een gebrek aan werk. Maar de medewerkers die in de zorg zijn beland komen niet meer terug, omdat ze hun nieuwe werk minder zwaar vinden. En toen de hotels weer opengingen kochten hotelketens mensen bij schoonmaakbedrijven voor een veel hoger uurloon weg. Gelukkig keren deze medewerkers nu weer terug omdat de werktijden bij ons beter aansluiten bij hun privésituatie. Daarnaast zijn er de gebruikelijke redenen waarom medewerkers weggaan: ze verhuizen mee als hun partner een baan elders krijgt of ze werken maar een paar maanden om tijdelijk extra geld te verdienen. Momenteel hebben we 90 vacatures! Dus hoe moeilijk is het om na corona aan nieuwe medewerkers te komen en huidige medewerkers te behouden? Belachelijk moeilijk!’
Onuitputtelijke lijst
Als Jac. Weijers alle manieren opsomt waarmee hij nieuwe medewerkers probeert te werven is de lijst bijna onuitputtelijk. Om er een aantal te noemen: recruiter aangenomen om nieuwe netwerken voor werving aan te boren, op vaste dagen aanwezig zijn bij sociale diensten om inschrijvers een baan aan te bieden, voorlichting op scholen en het aanbieden van BBL-trajecten, open hiring, oefenruimte om kandidaten met schoonmaken van hotelkamers kennis te laten maken, job carving, banden aanhalen met religieuze gemeenschappen, contact zoeken met studentenverenigingen, het zelf vervoeren van medewerkers omdat het openbaar vervoer in Zeeland ‘dramatisch’ is, contact opnemen met andere bedrijven in de regio om de partners van hun medewerkers te benaderen. De lijst gaat maar door, maar de 90 vacatures zijn nog lang niet ingevuld. Wordt Jac. er niet wanhopig van? ‘Als ondernemer zie ik het als een uitdaging. Maar als werkgever voel ik de frustratie die vooral bij onze objectleiders zit. Zij moeten ervoor zorgen dat elke dag al die panden weer zijn schoongemaakt. Daarom doen wij er alles aan om hen te ondersteunen, door ons bedrijf voor huidige en nieuwe arbeidskrachten zo aantrekkelijk mogelijk te maken.’
Gewaardeerd voelen
De manier waarop Jac. zijn onderneming aantrekkelijk maakt is, zoals hij het zegt, door als topwerkgever te boek te staan: ‘Dit begint met elementaire zaken: het salaris moet kloppen en het moet op tijd binnen zijn. Klinkt logisch, maar is cruciaal voor onze mensen. Daarnaast zijn we heel selectief geworden in het aannemen van klanten. Onze ervaring is: zoals een klant zijn eigen personeel behandelt, zo zullen ook onze schoonmakers worden bejegend. Hier kom je snel achter. Voelt het niet goed, dan gaan we niet met die opdrachtgever in zee. Verder zijn we heel zuinig op onze mensen en besteden we veel aandacht aan medewerkerstevredenheid. Iedereen bij Stoffels Bleijenberg moet zich gewaardeerd voelen. Zo krijgen onze objectleiders speciale trainingen om hun mensen te leren begeleiden en met hen te praten. Niet alleen over het werk, maar ook over hoe het vandaag met ze gaat. Tijd nemen voor elkaar is een essentieel onderdeel van ons onderscheidend vermogen.’
Verrekijker af
De uitstraling als ‘topwerkgever’ zorgt ervoor dat mensen graag bij Stoffels Bleijenberg willen werken. Maar is het genoeg om 90 vacatures in te vullen? Jac.: ‘Hier begint het allemaal mee, maar het is niet genoeg. Net zoals al onze andere inspanningen nog niet genoeg blijken te zijn. Een oplossing kan een verhoogde inzet van arbeidsmigranten zijn. Wij werken al met veel mensen uit het buitenland, zoals Polen en Portugezen, maar we hebben er nog meer nodig. Maar dan moet wel de huisvesting voor deze mensen beter worden geregeld, moet er meer toezicht komen op wantoestanden door dubieuze uitzendbureaus en vragen we ook onze opdrachtgevers om te accepteren dat niet alle schoonmakers Nederlands spreken. Inmiddels hebben we ook contact met vluchtelingen uit Oekraïne die in Zeeland verblijven en hier willen werken. Daarnaast onderhouden wij warme banden met sociale instanties zoals Orionis Walcheren om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een betekenisvolle baan te geven. Want ook dit is een belangrijke les die ik in deze turbulente jaren heb geleerd. We hoeven als werkgevers niet altijd het schaap met de vijf poten te vinden. Niet alles hoeft meteen perfect te zijn. Zet eens je verrekijker af. Dan zit er in je directe omgeving misschien wel meer arbeidspotentieel dan je denkt.’
De coronacrisis heeft ervoor gezorgd dat bedrijven nog meer na moeten denken over hun werknemers en hun personeelsbeleid. In sommige sectoren verdwijnen banen, tijdelijk of structureel. Andere werkgevers staan te springen om nieuwe medewerkers. Beide groepen hebben hun eigen uitdaging. Het project Blik op de Toekomst helpt ondernemers met die uitdaging. Lees hier meer >
