1000 voorbeelden
Autonomie en ownership kenmerken de manier waarop horecaondernemer Koen Bakker met zijn personeel omgaat. En gezelligheid natuurlijk. ‘Je personeel bepaalt of je bedrijf succesvol is of niet.’
Door: Florentine van Lookeren Campagne
Koen Bakker (49) is sinds 2007 eigenaar van restaurant Hooihuis in Roosendaal. In januari 2021 nam hij aan de overkant van het Hooihuis een pand over waar hij een compleet nieuw concept ontwikkelde na een gigantische verbouwing. Timing is alles, bevestigt Bakker. Terugkijkend benoemt hij vooral de positieve kant: ‘Door de coronasluiting hadden we ruim de tijd voor de verbouwing. En we konden gelukkig onze eigen mensen inzetten voor veel klussen. Ik denk dat het voor mensen niet goed is om thuis te zitten. Ik zie ze liever gerechtjes serveren en biertjes tappen, maar ach, het drukte de kosten van de verbouwing en zo kon ik ze toch aan het werk houden.’
Het tekent hoe Bakker met zijn personeel omgaat: werk maakt gelukkig, het juiste werk in een fijne omgeving maakt nog gelukkiger. ‘Je moet doen wat je leuk vindt, dan word je er goed in. Dat houd ik mijn kinderen voor en dat zeg ik ook tegen mijn werknemers.’
Anders aanpakken
In de coronajaren ging hij van 110 mensen personeel, terug naar 80. Inmiddels zit hij op 100 man, waarvan 40 in vaste dienst. Door die omvang kan hij zijn mensen wat flexibiliteit bieden.
Mensen met jonge kinderen willen niet meer alle weekends hier staan. En iemand die het even moeilijk heeft, omdat er privé iets speelt, kan ik ook zeggen: joh, ga maar naar huis, en hoe we het doen met de uren, dat zien we later wel.’ Het is een belangrijke reden voor zijn personeel om bij hem te blijven.
Ook dankzij die omvang kan Bakker veel taken uit handen geven. ‘Ik wil ook een leven!’ grapt Bakker. Maar hij meent het serieus: zijn chef is verantwoordelijk voor de keuken, zijn restaurantmanager is verantwoordelijk voor de vloer en hij bemoeit zich daar niet mee. Zijn mensen krijgen uitgebreid inzicht in de cijfers –‘ze moeten voelen dat het ook hun bedrijf is’ – en zijn leidinggevenden delen in het financiële resultaat als de targets gehaald zijn.
Werving en behoud
Hoe hij aan zijn personeel komt? Via via. Dat werkt het beste. Ondertussen doet hij al het andere ook. Hij heeft een marketeer in dienst die het bedrijf niet alleen promoot onder gasten maar ook als werkgever. En hij staat op de jaarlijkse bedrijvendagen die scholen en lokale ondernemingen samen organiseren.
Eenmaal binnen is er het warme bad. Het Hooihuis kent een uitgebreid onboarding traject. Iedere nieuwkomer doorloopt een twaalf stappen-plan, van de tafelnummering en de menukaart naar klantvriendelijkheid en service. Een mentor legt uit, staat ernaast, geeft het voorbeeld en vinkt iedere stap af. In gemiddeld zes weken is de nieuwkomer volledig geïntegreerd.
Verder zijn er natuurlijk de jaarlijkse personeelsdag, de zaterdagochtend-workshops over wijn of patisserie, en het eigen instagram-account van medewerkers, met de interne grapjes, leuke weetjes en korte interviewtjes. Scholingsmogelijkheden zijn er volop; zoveel, dat het overzicht een beetje zoek geraakt is. Bakker werkt nu aan een website met alle opties, inclusief kosten, en of Hooihuis een deel of de hele cursus betaalt.
Ook bij Bakker staan de toppers niet in drie rijen dik voor de deur te wachten op een baan. Hij wil geen juichverhaal presenteren. Maar hij vaart wel bij de principes waarmee hij zijn onderneming begon: hij investeert in zijn personeel en zijn personeel staat lachend achter de bar. ‘Sterker nog, de leidinggevende moet soms zeggen: Nu effe serieus. Geen theekransjes!’
Werknemers met afstand tot de arbeidsmarkt
Bakker werkt uit overtuiging met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Die horen bij de maatschappij, en het past bij Bakker’s visie dat je er beter van wordt als je wél werkt. Maar Bakker benadrukt dat hij een onderneming runt, geen liefdadigheidsinstelling. ‘Mijn gasten verwachten een onbezorgd avondje uit, met snelle service en een goede uitleg over de kaart. ‘Wat wij kunnen doen op dit vlak is beperkt.’
Hij heeft twee mannen in zijn klusteam die deels of geheel afgekeurd zijn en die toch vier uur per dag bij hem werken. En hij heeft acht jaar lang iemand in dienst gehad met een arbeidsbeperking. De school waar de jongen op zat had hem benaderd voor een stage. De jongen kon uitstekend zelfstandig een bardienst draaien, zegt Bakker. En op de momenten dat het wat minder ging, kon hij terugvallen op de school.
‘Zo iemand meldt zich wat vaker ziek of hij komt eens te laat of hij zit niet lekker in zijn vel. Het meeste kunnen wij zelf oplossen, horecamedewerkers hebben redelijk wat mensenkennis. En op de momenten dat er wat meer nodig was, gingen we met de begeleider van school om de tafel zitten.’
Werken met mensen met een arbeidsbeperking vindt hij een goede ervaring voor zijn eigen leidinggevenden. ‘Ze moeten extra aandacht geven, heel duidelijk zijn in hun begeleiding en heel goed aangeven waar de grenzen liggen. Een leidinggevende moet altijd ervoor zorgen dat mensen voor hem of haar willen werken. Dat doe je door aandacht te geven, complimentjes, en op zijn tijd corrigeren als dat nodig is. Het is goed als ze dat leren.’
Maand van de 1000 voorbeelden
Tijdens de Maand van de 1000 Voorbeelden worden werkgevers, die kansen bieden aan mensen met een arbeidsbeperking, in het zonnetje gezet en anderen geïnspireerd om hun goede voorbeeld te volgen. Dit is het vijfde jaar op rij dat een Maand van de 1000 Voorbeelden wordt georganiseerd.
